در بسیاری از سازمانها، کارها انجام میشوند؛ درخواستها ثبت میشوند، تأییدها صورت میگیرد، نامهها و فرمها میان واحدها جابهجا میشوند و در نهایت خروجی تولید میشود. اما وقتی مدیر میخواهد بداند هر کار دقیقاً در چه وضعیتی است، چه کسی مسئول آن است، چرا متوقف شده، چه مدت زمان برده و گلوگاه کجاست، پاسخ معمولاً به تماس تلفنی، پیام، فایل Excel یا حافظه افراد وابسته است.
اینجاست که مدیریت فرآیندهای کسبوکار یا BPM معنا پیدا میکند.
BPM صرفاً مکانیزهکردن فرمها یا خرید یک نرمافزار نیست؛ رویکردی برای شناخت، طراحی، استانداردسازی، اجرا، پایش و بهبود مستمر فرآیندهای سازمان است. هدف آن این است که جریان کار از حالت مبهم و شخصمحور خارج شود و به مسیری شفاف، قابل ردیابی، قابل اندازهگیری و قابل بهبود تبدیل شود.
BPM چیست و چه مرزی دارد؟
BPM مخفف Business Process Management یا «مدیریت فرآیندهای کسبوکار» است.
به زبان ساده، BPM یعنی سازمان بهجای اینکه فعالیتهای خود را مجموعهای از وظایف جداگانه در واحدهای مختلف ببیند، آنها را به شکل فرآیندهای انتهابهانتها مدیریت کند؛ فرآیندهایی که از یک نیاز یا رویداد آغاز میشوند، از چند نقش و واحد عبور میکنند و در نهایت باید یک خروجی مشخص برای مشتری داخلی یا بیرونی ایجاد کنند.
برای مثال، «خرید کالا» فقط فعالیت واحد تدارکات نیست. ممکن است از ثبت درخواست در یک واحد شروع شود، به کنترل بودجه برسد، تأیید مدیر را نیاز داشته باشد، وارد استعلام و انتخاب تأمینکننده شود، سپس به قرارداد، تحویل کالا، ثبت انبار و پرداخت مالی متصل شود.
اگر هر واحد فقط بخش خودش را ببیند، ممکن است تمام واحدها بگویند «کار ما انجام شده» اما کل فرآیند همچنان کند، پرهزینه یا غیرقابل کنترل باشد.
نگاه BPM سؤال متفاوتی مطرح میکند:
از لحظه ایجاد نیاز تا رسیدن به نتیجه نهایی، جریان کار چگونه حرکت میکند و چگونه میتوان آن را بهتر مدیریت کرد؟
بنابراین BPM فقط مستندسازی فرآیند نیست.
فقط رسم نمودار BPMN نیست.
فقط اتوماسیون نیست.
و صرفاً BPMS هم نیست.
BPM یک رویکرد مدیریتی است و BPMS یکی از ابزارهایی است که میتواند اجرای این رویکرد را پشتیبانی کند.
در معماری خدمات گروه توسعه اقتصادی نگار نیز حوزه BPM شامل تحلیل، طراحی، استانداردسازی، مکانیزاسیون و پایش فرآیندهاست و BPMS مبتنی بر Bizagi بهعنوان بستر اجرایی برای تبدیل مدل فرآیند به گردش کار، فرم، کارتابل، نقش، قانون، SLA و گزارش استفاده میشود.
مسئله سازمانی پشت BPM؛ وقتی فرآیندها به افراد وابستهاند
یکی از نشانههای اصلی ضعف مدیریت فرآیند این است که سازمان برای فهمیدن وضعیت واقعی کارها، بیش از حد به افراد وابسته باشد.
فرض کنید مدیر واحدی میخواهد بداند یک درخواست سه روز قبل چرا هنوز تکمیل نشده است.
برای رسیدن به پاسخ باید بپرسد:
درخواست دست چه کسی است؟
آیا اصلاً به نفر بعدی ارجاع شده؟
مدرکی کم بوده است؟
کسی آن را رد کرده؟
مدیر مربوطه در دسترس نبوده؟
آیا زمان استاندارد انجام کار گذشته؟
چه کسی باید موضوع را پیگیری کند؟
اگر پاسخ این سؤالات در خود فرآیند قابل مشاهده نباشد، سازمان عملاً با یک فرآیند غیرشفاف مواجه است.
طبق مستندات BPM نگار، نشانههای رایج چنین وضعیتی عبارتاند از پراکندگی کار میان کاغذ، Excel، ایمیل و پیامرسان، تأییدهای طولانی، نبود دید مدیریتی، ورود چندباره اطلاعات، قواعد نامشخص و وابستگی دانش فرآیند به افراد.
نشانههای رایج یک مسئله فرآیندی
ممکن است سازمان شما نیز با برخی از این وضعیتها روبهرو باشد:
برای پیگیری درخواستها تماس و پیام زیادی ردوبدل میشود.
مشخص نیست هر کار دقیقاً نزد چه کسی متوقف شده است.
مهلت انجام فعالیتها تعریف نشده یا قابل کنترل نیست.
با مرخصی یا جابهجایی یک فرد، بخشی از کارها متوقف میشود.
اطلاعات مشابه در چند فرم و سامانه دوباره ثبت میشوند.
واحدهای مختلف یک فرآیند مشابه را با روشهای متفاوت انجام میدهند.
مدیران گزارش عملکرد را زمانی دریافت میکنند که تأخیر یا مشکل قبلاً اتفاق افتاده است.
تعداد زیادی فرم وجود دارد، اما تصویر روشنی از کل جریان کار وجود ندارد.
استثناها و تصمیمها بیشتر بر تجربه افراد متکیاند تا قواعد مشخص.
در چنین محیطی، مشکل الزاماً «کمبود نرمافزار» نیست. ممکن است سازمان چندین سامانه هم داشته باشد، اما هنوز جریان کار میان آنها و میان واحدها قابل کنترل نباشد.
چرخه مدیریت فرآیند؛ از کشف مسئله تا بهبود مستمر
یکی از اشتباهات رایج این است که BPM را با «رسم فرآیند» تمامشده بدانیم.
مدل فرآیند فقط یکی از مراحل کار است. مدیریت فرآیند یک چرخه است.
در رویکرد خدمات BPM نگار، این مسیر از شناخت مسئله آغاز میشود، به طراحی راهکار و اجرای آن میرسد و با پایش، یادگیری و توسعه تدریجی ادامه پیدا میکند.
۱. کشف و شناخت فرآیند
اولین مرحله این نیست که بپرسیم «چه چیزی را در نرمافزار بسازیم؟»
باید بفهمیم در عمل چه اتفاقی میافتد.
گفتوگو با کاربران، مشاهده روش واقعی کار، بررسی فرمها و اسناد، شناخت نقاط تحویل بین واحدها و بررسی تأخیرها میتواند تصویری از وضعیت موجود ایجاد کند.
در این مرحله معمولاً مشخص میشود که فرآیند رسمی سازمان با فرآیندی که واقعاً اجرا میشود یکسان نیست.
۲. تحلیل وضع موجود
پس از شناخت جریان کار، نقاط مسئله باید مشخص شوند:
کدام مرحله ارزش ایجاد نمیکند؟
دوبارهکاری کجاست؟
کدام تأیید ضروری نیست؟
کجا اطلاعات دوباره وارد میشوند؟
کدام نقش مبهم است؟
بیشترین زمان انتظار در کدام نقطه ایجاد میشود؟
ریسک یا خطای اصلی کجاست؟
خروجی این مرحله باید چیزی بیشتر از یک دیاگرام باشد؛ باید مشخص کند چه چیزی واقعاً نیازمند اصلاح است.
۳. طراحی وضعیت مطلوب
در این مرحله فرآیند آینده طراحی میشود.
ممکن است برخی مراحل حذف شوند، ترتیب فعالیتها تغییر کند، مسئولیتها شفافتر شوند، قواعد تصمیم تعریف شوند یا بخشی از کار با سامانههای دیگر یکپارچه شود.
ابزارهایی مانند BPMN، RACI، SIPOC، SOP، Rule و SLA در این بخش میتوانند برای تبدیل توافقهای مدیریتی به مدل اجرایی استفاده شوند.
۴. اجرا و مکانیزاسیون
پس از تأیید مدل، فرآیند میتواند به یک گردش کار اجرایی تبدیل شود.
در این مرحله مواردی مانند فعالیتها، فرمها، نقشها، کارتابل، اعلانها، مسیرهای تأیید، قواعد و اتصال به سامانههای دیگر پیادهسازی میشوند.
اینجاست که یک BPMS میتواند نقش مهمی داشته باشد.
اما نکته مهم این است:
نرمافزار باید فرآیند طراحیشده را اجرا کند؛ نه اینکه خود نرمافزار جای تحلیل فرآیند را بگیرد.
۵. پایش فرآیند
پس از اجرا تازه داده واقعی ایجاد میشود.
اکنون میتوان دید:
چند درخواست باز است؟
میانگین زمان انجام چقدر است؟
کدام فعالیت بیشترین تأخیر را ایجاد میکند؟
کدام واحد حجم کار بالاتری دارد؟
چه تعداد مورد از SLA عبور کردهاند؟
چه مقدار دوبارهکاری اتفاق میافتد؟
پایش، BPM را از «طراحی فرآیند» به «مدیریت فرآیند» تبدیل میکند.
۶. بهبود مستمر
هیچ فرآیندی برای همیشه بهینه باقی نمیماند.
حجم کار تغییر میکند، قوانین عوض میشوند، ساختار سازمان تغییر میکند، سامانه جدید وارد میشود و نیاز مشتری تحول پیدا میکند.
به همین دلیل فرآیند باید بر اساس داده اجرای واقعی بازبینی شود و Backlog بهبود داشته باشد.
چرخه BPM را میتوان بهصورت ساده اینگونه دید:
کشف → تحلیل → طراحی → اجرا → پایش → بهبود
و دوباره از ابتدا.
BPN چه ارزشی برای سازمان ایجاد میکند؟
ارزش BPM را بهتر است نه با «تعداد فرآیندهای مکانیزهشده»، بلکه با تغییری که در عملیات ایجاد میکند بسنجیم.
چهار اثر از همه مهمترند:
شفافیت؛ هر کار کجاست و مسئول آن کیست؟
در فرآیند قابل ردیابی، یک درخواست نباید در یک «فضای نامعلوم» قرار داشته باشد.
باید بتوان مشخص کرد:
وضعیت فعلی چیست؟
مسئول مرحله فعلی کیست؟
چه اقدامهایی تاکنون انجام شده؟
مهلت مرحله چیست؟
تصمیم قبلی چه بوده؟
گام بعدی چیست؟
این شفافیت هم برای کاربر اهمیت دارد و هم برای مدیریت.
کارتابل نقشمحور، وضعیت درخواست، تاریخچه اقدامات، مسئول و مهلت هر فعالیت از قابلیتهایی هستند که در مدل اجرایی BPM گروه توسعه اقتصادی نگار برای کاهش گمشدن کار و پیگیری شخصی پیشبینی شدهاند.
سرعت؛ کاهش زمان انتظار و رفتوبرگشت
بخش قابل توجهی از زمان یک فرآیند الزاماً صرف انجام کار تخصصی نمیشود؛ گاهی زمان در انتظار تأیید، ارسال اطلاعات، پیدا کردن مسئول، تکمیل دوباره مدارک یا پیگیری وضعیت از دست میرود.
وقتی مسیر، قواعد، جانشین، اعلان و SLA روشن باشند، بخشی از این اتلاف حذف میشود.
هدف BPM این نیست که هر فرآیند را «فوری» کند؛ هدف این است که زمانهای غیرضروری قابل مشاهده و قابل مدیریت شوند.
پاسخگویی؛ مسئولیت از حالت مبهم خارج میشود
اگر مسئول هر مرحله و مهلت انجام آن مشخص نباشد، پاسخگویی نیز دشوار میشود.
BPM امکان میدهد نقشها، مالک فرآیند، مسئول فعالیتها، جانشینها و نقاط کنترل از قبل تعیین شوند.
در نتیجه سؤال «چه کسی باید این کار را انجام میداد؟» پس از وقوع مشکل مطرح نمیشود؛ پاسخ آن بخشی از طراحی فرآیند است.
قابلیت اندازهگیری؛ مدیریت بر اساس داده اجرای واقعی
در فرآیندهای دستی معمولاً گزارش زمانی تهیه میشود که مدیریت درخواست آن را مطرح کند.
اما فرآیند مکانیزه میتواند در حین اجرا داده تولید کند.
به این ترتیب مدیریت میتواند از گزارش پس از وقوع به سمت پایش عملیات حرکت کند.
شاخصهایی مانند حجم پرونده، زمان چرخه، SLA، تعداد موارد باز، نرخ برگشت، تأخیر و گلوگاه میتوانند مبنای تصمیم برای بهبود قرار گیرند. خدمات BPM گروه توسعه اقتصادی نگار نیز پایش KPI، وضعیت، گلوگاه و هشدار را جزئی از چرخه اجرایی فرآیند میدانند.
تفاوت نگاه فرآیندی با «ساخت یک فرم» چیست؟
یکی از رایجترین سوءبرداشتها این است که مکانیزاسیون فرآیند را با طراحی یک فرم آنلاین برابر بدانیم.
فرم مهم است؛ اما فرم فقط نقطه ثبت یا نمایش اطلاعات است.
فرآیند بسیار بزرگتر از فرم است.
نگاه فرممحور | نگاه فرآیندی |
|---|---|
چه فیلدهایی در فرم قرار دهیم؟ | این درخواست از کجا شروع و کجا تمام میشود؟ |
فرم برای چه کسی ارسال شود؟ | نقش هر مرحله و مالک کل فرآیند کیست؟ |
چه کسی دکمه تأیید را بزند؟ | قواعد تصمیم و مسیرهای مختلف چه هستند؟ |
چه اطلاعاتی ثبت شود؟ | اطلاعات از کجا میآیند و کجا مصرف میشوند؟ |
فرم ذخیره شد یا خیر؟ | وضعیت، مهلت، تاریخچه و SLA چگونه کنترل میشوند؟ |
یک درخواست اجرا شد | عملکرد کل فرآیند چگونه اندازهگیری و بهبود داده میشود؟ |
ممکن است سازمان یک فرم بسیار زیبا طراحی کند اما همچنان کاربران برای پیگیری آن تماس بگیرند، مسئولیتها نامشخص باشد و مدیر گزارشی از گلوگاهها نداشته باشد.
در این حالت، سازمان فرم را دیجیتال کرده است، نه الزاماً فرآیند را مدیریت کرده است.
به همین دلیل در حوزه BPM گروه توسعه اقتصادی نگار نیز تأکید شده است که هدف صرفاً «گردش فرم» نیست؛ هدف ایجاد فرآیندی اجرایی است که وضعیت آن برای کاربر، مدیر و تیم فناوری روشن باشد.
BPM و BPMS چه تفاوتی دارند؟
این دو اصطلاح به هم مرتبطاند، اما یکسان نیستند.
BPM یک رویکرد مدیریتی برای طراحی و مدیریت فرآیند است.
BPMS یا Business Process Management System بستر نرمافزاری است که میتواند بخشی از فرآیندها را اجرا، مکانیزه و پایش کند.
به بیان ساده:
BPM میگوید فرآیند چگونه باید مدیریت شود.
BPMS کمک میکند این فرآیند در محیط نرمافزاری اجرا و کنترل شود.
بنابراین خرید BPMS بدون بلوغ حداقلی در تحلیل فرآیند میتواند به مکانیزهشدن همان ناکارآمدیهای قبلی منجر شود.
از سوی دیگر، BPM بدون ابزار اجرایی نیز ممکن است در سطح مستندات باقی بماند و فاصله میان «فرآیند مصوب» و «فرآیند واقعی» دوباره شکل بگیرد.
ترکیب مناسب معمولاً این است:
تحلیل و طراحی درست + ابزار اجرایی مناسب + پایش و بهبود مستمر
یک مثال سازمانی؛ فرآیند درخواست خرید
فرض کنیم در یک شرکت متوسط، کارکنان برای خرید کالا یا خدمت یک فرم یا فایل تهیه میکنند.
فایل برای مدیر واحد ارسال میشود.
بعد به مالی میرود.
سپس تدارکات باید استعلام بگیرد.
اگر مبلغ از حد مشخصی بیشتر باشد تأیید مدیر دیگری لازم است.
بعضی درخواستها مدارک ناقص دارند.
گاهی مدیر تأییدکننده در مرخصی است.
واحد درخواستکننده نیز مرتب تماس میگیرد تا بداند خرید به کجا رسیده است.
مدیریت در پایان ماه فقط میداند چه تعداد خرید انجام شده؛ اما نمیداند بیشترین تأخیر در کدام مرحله بوده است.
اگر فقط فرم را مکانیزه کنیم
ممکن است یک فرم آنلاین بسازیم که اطلاعات درخواست در آن ثبت شود.
این کار ورود اطلاعات را بهتر میکند، اما اگر مسیر تصمیم، مهلتها، مسئولیتها و استثناها همچنان مبهم باشند، مشکل اصلی فقط بخشی حل شده است.
اگر با نگاه BPM جلو برویم
ابتدا فرآیند واقعی بررسی میشود.
سپس مشخص میشود:
چه درخواستهایی واقعاً به تأیید نیاز دارند؟
چه سطحی از مبلغ چه مسیر تصمیمی دارد؟
مدارک لازم چیست؟
مالک فرآیند کیست؟
جانشین تأییدکننده چه کسی است؟
SLA هر مرحله چقدر است؟
داده مالی باید از کدام سامانه خوانده شود؟
چه زمانی باید Escalation اتفاق بیفتد؟
چه KPIهایی برای مدیریت مهماند؟
در مرحله اجرا، فرم به همین طراحی متصل میشود.
درخواست در کارتابل افراد قرار میگیرد.
وضعیت و تاریخچه قابل مشاهده میشود.
در صورت عبور از زمان تعیینشده هشدار ایجاد میشود.
و مدیریت میتواند ببیند چند درخواست باز است و گلوگاه در کدام مرحله قرار دارد.
ارزش BPM در این مثال «داشتن یک فرم جدید» نیست؛ ایجاد کنترل روی کل چرخه درخواست تا نتیجه است
آیا BPM یعنی حذف ERP و سایر سامانههای موجود؟
خیر.
یکی دیگر از برداشتهای اشتباه این است که BPMS باید همه سامانههای سازمان را جایگزین کند.
در بسیاری از معماریها، ERP، سامانه مالی، HR، CRM یا سامانههای تخصصی همچنان وظیفه اصلی خود را انجام میدهند.
BPMS میتواند جریان کار میان واحدها و سامانهها را مدیریت کند و در صورت وجود زیرساخت مناسب، از طریق API، سرویس وب، پایگاه داده یا سایر روشهای مورد توافق با آنها تبادل اطلاعات داشته باشد.
در راهکار BPM گروه توسعه اقتصادی نگار نیز مرزبندی صریح این است که BPMS قرار نیست ERP، اتوماسیون اداری، HR یا سایر سامانههای تخصصی را حذف کند؛ نقش اصلی آن اجرای کنترلشده فرآیندهای بینواحدی و اتصال آنها به زیرساخت موجود است. دامنه دقیق یکپارچهسازی نیز باید متناسب با معماری، API، امنیت و شرایط هر پروژه تثبیت شود.
اشتباهات رایج در شروع BPM
۱. شروع از خرید نرمافزار
وقتی هنوز معلوم نیست کدام فرآیند اولویت دارد، مشکل اصلی چیست و موفقیت چگونه سنجیده میشود، انتخاب ابزار زودهنگام است.
نقطه شروع مناسب معمولاً مسئله فرآیندی است.
۲. مکانیزهکردن فرآیند بد بدون بازطراحی
اگر فرآیند فعلی دارای تأییدهای اضافه، دوبارهکاری و مسئولیت مبهم باشد، مکانیزهکردن مستقیم آن فقط ناکارآمدی را سریعتر میکند.
قبل از اجرا باید پرسید کدام فعالیت واقعاً لازم است.
۳. تلاش برای مکانیزاسیون همه فرآیندها بهصورت همزمان
شروع بسیار بزرگ، هم تحلیل را دشوار میکند و هم مدیریت تغییر را.
در حوزه BPM گروه توسعه اقتصادی نگار نیز پیشنهاد شده است که شروع لازم است از یک فرآیند پرتکرار، پرریسک یا پرهزینه انجام شود و سپس دامنه توسعه یابد.
۴. نداشتن مالک فرآیند
تیم IT نمیتواند بهتنهایی درباره همه قواعد کسبوکار تصمیم بگیرد.
هر فرآیند نیازمند مالک یا مسئول کسبوکاری مشخصی است که بتواند درباره طراحی، قواعد و تغییرات تصمیم بگیرد.
۵. تمرکز بیش از حد روی ظاهر فرم
تجربه کاربر مهم است؛ اما فرم باید با نقش، مرحله فرآیند، داده موردنیاز و تصمیمی که قرار است گرفته شود هماهنگ باشد.
یک فرم زیبا نمیتواند فرآیند مبهم را اصلاح کند.
۶. نادیدهگرفتن KPI و پایش
اگر بعد از مکانیزاسیون نتوانیم بگوییم عملکرد فرآیند بهتر شده یا نه، چرخه BPM ناقص است.
معیار موفقیت باید قبل از اجرا مشخص باشد.
برای شروع BPM از کجا باید آغاز کرد؟
سازمان برای شروع الزاماً به یک پروژه بزرگ و چندساله نیاز ندارد.
یک نقطه شروع مناسب میتواند انتخاب یک فرآیند مشخص با درد واقعی و ارزش قابل اندازهگیری باشد.
فرآیند مناسب برای فاز اول معمولاً چند ویژگی دارد:
بهاندازه کافی پرتکرار است؛
چند نقش یا واحد را درگیر میکند؛
وضعیت آن امروز شفاف نیست؛
تأخیر یا دوبارهکاری ملموس دارد؛
مالک فرآیند مشخص یا قابل تعیین است؛
نتیجه بهبود آن قابل اندازهگیری است.
برای مثال ممکن است فرآیند درخواست خرید، خدمات IT، جذب نیرو، قرارداد، پرداخت، مجوز داخلی یا رسیدگی به درخواست مشتری گزینه مناسبی باشد.
پس از انتخاب فرآیند، میتوان وضع موجود را مستند کرد، گلوگاهها را شناخت، وضعیت مطلوب را طراحی کرد و سپس درباره مکانیزاسیون تصمیم گرفت.
نقطه شروع BPM باید یک مسئله مشخص باشد؛ نه فهرستی از قابلیتهای نرمافزار.
جمعبندی؛ BPM یعنی مدیریت جریان واقعی کار
مدیریت فرآیندهای کسبوکار یا BPM به سازمان کمک میکند از اجرای پراکنده، شخصمحور و غیرقابل اندازهگیری کارها عبور کند و فرآیندها را به جریانهایی شفاف، استاندارد، قابل اجرا، قابل ردیابی و قابل بهبود تبدیل کند.
ارزش اصلی BPM در این نیست که سازمان چند فرم یا گردش کار دیجیتال ساخته است.
معیار مهمتر این است که آیا اکنون میتوان پاسخ داد:
هر کار کجاست؟
مسئول آن کیست؟
چرا متوقف شده؟
چقدر زمان میبرد؟
کدام قاعده درباره آن اعمال شده؟
کدام نقطه گلوگاه است؟
و چگونه میتوان اجرای بعدی را بهتر کرد؟
اگر پاسخ این پرسشها روشنتر شده باشد، BPM در حال ایجاد ارزش واقعی است.
و اگر قرار باشد یک اصل برای شروع به خاطر بسپاریم، این است:
ابتدا فرآیند و مسئله را بشناسید؛ بعد سراغ مکانیزاسیون بروید.
گام بعدی
پس از شناخت مفهوم BPM، سؤال بعدی این است که چگونه مدیریت فرآیند را در سازمان مرحلهبهمرحله اجرا کنیم و از معماری فرآیند به مکانیزاسیون و بهبود مستمر برسیم؟
ادامه مسیر: «نقشه راه BPM؛ از معماری فرآیند تا بهبود مستمر»
سؤالات متداول
BPM برای چه سازمانهایی مناسب است؟
BPM بیشترین کاربرد را در سازمانهایی دارد که فرآیندهای چندمرحلهای و بینواحدی دارند و اجرای کار در آنها با تأیید، ارجاع، فرم، نقش و پیگیری همراه است. سازمانهای دولتی، بانکها، صنایع، شرکتهای خدماتی، هلدینگها و مجموعههای متوسط و بزرگ میتوانند از این رویکرد استفاده کنند. نشانه مهمتر از صنعت یا اندازه سازمان این است که فرآیند مشخصی وجود داشته باشد که امروز کند، دستی، غیرشفاف یا وابسته به افراد است.
مهمترین پیشنیاز اجرای BPM چیست؟
داشتن یک فرآیند مشخص، مالک کسبوکاری و مسئله قابل اندازهگیری از مهمترین پیشنیازهاست. پیش از مکانیزاسیون باید وضعیت موجود، نقشها، نقاط درد و معیار موفقیت روشن شوند. بدون این موارد، احتمال آن وجود دارد که پروژه به ساخت فرم و گردش کار بدون بهبود واقعی محدود شود.
چه خطا یا ریسکی باید پیش از شروع کنترل شود؟
یکی از مهمترین ریسکها، شروع مستقیم از نرمافزار و تلاش برای مکانیزهکردن فرآیند موجود بدون تحلیل آن است. دامنه بیشازحد بزرگ، نبود مالک فرآیند، تعریفنشدن SLA و KPI، طراحی نامناسب تجربه کاربر و نادیدهگرفتن یکپارچگی با سامانههای موجود نیز از ریسکهای مهم هستند.
برای شروع با دامنه محدود چه گامی پیشنهاد میشود؟
یک فرآیند پرتکرار، پرریسک یا پرهزینه انتخاب کنید که درد آن برای کاربران و مدیریت قابل مشاهده باشد. سپس وضع موجود، گلوگاهها، نقشها و معیار موفقیت را مشخص کنید و فاز اول را روی همان فرآیند اجرا کنید. پس از مشاهده نتیجه و یادگیری از فاز اول، میتوان دامنه BPM را به فرآیندهای بعدی توسعه داد.
دیدگاهها
نظر یا پرسش خود را درباره این مقاله ثبت کنید.