در بسیاری از سازمانها، سرمایهگذاری فناوری اطلاعات بهصورت تدریجی و در پاسخ به نیازهای مقطعی شکل گرفته است: یک سامانه برای مالی، سامانهای برای منابع انسانی، ابزار دیگری برای گزارشگیری، چند پروژه برای دیجیتالیکردن خدمات و مجموعهای از زیرساختها و نرمافزارهایی که هرکدام در زمان خود برای حل یک مسئله خریداری یا توسعه یافتهاند.
این مسیر الزاماً اشتباه نیست؛ مشکل زمانی شکل میگیرد که پس از چند سال، سازمان با مجموعهای از سامانهها و پروژهها مواجه باشد اما نتواند به چند سؤال مدیریتی ساده پاسخ دهد:
کدام سرمایهگذاری فناوری واقعاً به اهداف کسبوکار متصل است؟
کدام سامانه باید حفظ، اصلاح، یکپارچه یا جایگزین شود؟
پروژههای آینده با چه ترتیبی باید اجرا شوند؟
کدام پروژه پیشنیاز پروژه دیگری است؟
منابع و بودجه فناوری باید در چه اولویتهایی مصرف شوند؟
و تصویری که قرار است سازمان در چند سال آینده از نظر فرآیند، داده، سامانه و فناوری به آن برسد دقیقاً چیست؟
IT Master Plan یا طرح جامع فناوری اطلاعات برای پاسخ ساختاریافته به همین مسئله طراحی میشود. هدف آن صرفاً تولید یک سند فناوری یا فهرست پروژههای IT نیست؛ بلکه ایجاد یک تصویر مشترک از وضع موجود، نیازهای کسبوکار، معماری هدف، سبد پروژههای اولویتدار و مسیر گذار مرحلهای است.
در مدل خدمات مشاوره گروه توسعه اقتصادی نگار نیز IT Master Plan بهعنوان ابزاری برای تدوین نقشه راه فناوری اطلاعات، معماری سامانهها، اولویت پروژهها، بودجه و مسیر اجرا تعریف شده است؛ با این هدف که ابهام مدیریتی و فناورانه به تصمیم و اقدام قابل اجرا تبدیل شود.
IT Master Plan دقیقاً چیست و چه مرزی دارد؟
IT Master Plan یک طرح جامع و مرحلهای برای جهتدهی به سرمایهگذاریها، معماری و پروژههای فناوری اطلاعات سازمان است.
این طرح باید بین دو جهان ارتباط برقرار کند:
از یک طرف، اهداف، نیازها، محدودیتها و اولویتهای کسبوکار؛
و از طرف دیگر، فرآیندها، دادهها، سامانهها، زیرساخت، امنیت و پروژههای فناوری.
بنابراین IT Master Plan را نباید با چند مفهوم نزدیک اما متفاوت اشتباه گرفت.
IT Master Plan فقط استراتژی IT نیست
استراتژی فناوری مشخص میکند فناوری اطلاعات چه نقش و جهتگیری کلانی در تحقق اهداف سازمان دارد. اما IT Master Plan باید این جهتگیری را به معماری هدف، پروژه، اولویت، وابستگی و نقشه گذار تبدیل کند.
یعنی از «چه میخواهیم؟» به «چگونه و با چه ترتیبی به آن میرسیم؟» حرکت کند.
IT Master Plan فقط معماری سازمانی نیست
معماری یکی از اجزای اصلی طرح جامع است، اما خود طرح جامع دامنه گستردهتری دارد.
ممکن است معماری هدف نشان دهد فرآیند، داده، سامانه، فناوری و امنیت در وضعیت آینده چگونه باید کنار یکدیگر قرار گیرند؛ اما هنوز باید مشخص شود رسیدن به این معماری از طریق چه پروژههایی، با چه ترتیب و چه سازوکار اجرایی ممکن خواهد شد.
IT Master Plan بر تحلیل وضع موجود، معماری سامانهها، سبد پروژه، بودجه و توالی اجرا تمرکز دارد و «معماری سازمانی چابک» لایههای قابلیت، فرآیند، داده، سامانه، فناوری و امنیت را با نگاه اجراپذیر پوشش میدهد.
IT Master Plan فقط فهرست پروژهها نیست
اینکه سازمان فهرستی از دهها پروژه مانند ERP، CRM، BI، BPMS، هوش مصنوعی، امنیت، مرکز داده یا توسعه زیرساخت داشته باشد، هنوز به معنای داشتن Master Plan نیست.
فهرست پروژه باید بر اساس یک منطق مشترک شکل گرفته باشد:
چرا این پروژه لازم است؟
به کدام نیاز یا ریسک پاسخ میدهد؟
به چه قابلیت یا معماریای متصل است؟
چه پیشنیازهایی دارد؟
و نسبت آن با سایر پروژهها چیست؟
در یکی از چارچوبهای اجرایی گروه توسعه اقتصادی نگار برای IT Master Plan، ردیابی پروژه به هدف و ریسک کسبوکار، تعریف معماری هدف، اولویتبندی سرمایهگذاریها و ایجاد نقشه راه زماندار از نتایج اصلی پروژه در نظر گرفته شده است.
مسئله سازمانی پشت IT Master Plan؛ سرمایهگذاری واکنشی و پروژههای پراکنده
بسیاری از سازمانها پروژههای فناوری را نه بر اساس یک معماری و نقشه مشترک، بلکه در واکنش به مسئلههای فوری آغاز میکنند.
یک واحد به سامانه جدید نیاز دارد.
مدیریت درخواست داشبورد میکند.
یک الزام نظارتی پروژه امنیت ایجاد میکند.
واحد دیگری خواهان اتوماسیون فرآیند است.
مدیر جدید نیز پروژهای برای تغییر نرمافزار اصلی پیشنهاد میدهد.
هرکدام از این تصمیمها ممکن است بهتنهایی منطقی باشند؛ اما بدون نگاه کلان، مجموعه آنها میتواند سازمان را به سمت سبد پروژههای پراکنده ببرد.
در حوزه فعالیتهای گروه توسعه اقتصادی نگار، نشانههای همین مسئله بهصورت روشن مطرح شدهاند: راهبرد جدا از عملیات، پروژههای بدون منطق اولویت و وابستگی، سامانه و داده بدون معماری مشترک، افزایش هزینه یکپارچهسازی و ضعف کنترل اجرا.
نتیجه ممکن است paradoxical به نظر برسد:
سازمان هر سال برای فناوری هزینه بیشتری میکند، اما معماری آن پیچیدهتر میشود.
سامانههای بیشتری وجود دارند، اما تبادل اطلاعات دشوارتر است.
پروژههای بیشتری شروع میشوند، اما ظرفیت اجرای سازمان میان آنها تقسیم میشود.
و مدیرعامل همچنان تصویر شفافی از اینکه «فناوری قرار است سازمان را به کجا برساند» در اختیار ندارد.
مسئله اصلی کمبود پروژه نیست؛ نبود منطق مشترک میان پروژههاست.
تصویر وضع موجود و نیاز کسبوکار
اولین خروجی مهم IT Master Plan، ارائه نسخهای مرتبتر از فهرست تجهیزات و نرمافزارها نیست.
هدف شناخت این است که سازمان بفهمد امروز واقعاً کجا ایستاده است و مسئلههای کسبوکار چه الزاماتی برای فناوری ایجاد میکنند.
در چارچوب خدمات گروه توسعه اقتصادی نگار، تصویر وضع موجود میتواند نقشه سامانهها، دادهها، قابلیتها، شکافها و ریسکهای اولویتدار را شامل شود.
شناخت از کسبوکار آغاز میشود
پیش از اینکه درباره تعویض یک سامانه یا خرید فناوری جدید تصمیم گرفته شود، باید دانست چه اولویتهایی در کسبوکار وجود دارد.
برای مثال:
آیا سازمان به دنبال توسعه کانالهای دیجیتال است؟
آیا افزایش مقیاس عملیات مسئله اصلی است؟
آیا گزارشدهی مدیریتی ناکارآمد است؟
آیا خدمات مشتری پراکندهاند؟
آیا هزینه نگهداری سامانههای قدیمی افزایش یافته؟
یا الزام امنیتی و نظارتی جدیدی ایجاد شده است؟
این مسائل تعیین میکنند چه معماری و پروژهای واقعاً اولویت دارد.
وضعیت موجود باید قابل مشاهده شود
یکی از ارزشهای مهم این مرحله، ایجاد یک تصویر مشترک میان کسبوکار و IT است.
در بسیاری از سازمانها مدیران کسبوکار، فناوری و واحدهای عملیاتی هرکدام برداشت متفاوتی از مسئله دارند.
تصویر وضع موجود کمک میکند گفتگو از سطح برداشتهای شخصی به سطح شواهد، وابستگیها، شکافها و ریسکهای مشخص منتقل شود.
به همین دلیل در منطق مشترک خدمات مشاوره گروه توسعه اقتصادی نگار، مسیر از «فهم مسئله و دامنه» به «تحلیل شواهد و شکافها» و سپس طراحی مدل هدف حرکت میکند
معماری هدف و سبد پروژه
شناخت وضع موجود فقط نیمه اول مسئله است.
سازمان باید بداند وضعیت مطلوب چگونه خواهد بود.
معماری هدف یعنی تصویر مقصد
معماری هدف قرار نیست نقاشی پیچیدهای باشد که فقط معماران فناوری آن را بفهمند.
باید کمک کند تصمیمهای واقعی روشن شوند.
برای مثال:
کدام قابلیتها باید متمرکز باشند؟
دادههای اصلی چگونه مدیریت شوند؟
کدام سامانهها باقی بمانند؟
چه قابلیتهایی باید یکپارچه شوند؟
چه زیرساختی باید اصلاح شود؟
امنیت در کدام لایهها باید تقویت شود؟
و مرز سامانهها و مسئولیت آنها چیست؟
در چارچوب IT Master Plan گروه توسعه اقتصادی نگار، معماری هدف میتواند لایههای کسبوکار، داده، کاربرد، فناوری و امنیت را دربر بگیرد و اصول و معماری مرجع آن بهعنوان یکی از خروجیهای رسمی پروژه تأیید شود.
سبد پروژه یعنی تبدیل معماری به اقدام
بعد از تعریف مقصد، باید پروژههایی مشخص شوند که شکاف میان وضعیت فعلی و وضعیت هدف را برطرف میکنند.
اما یک Master Plan مناسب پروژهها را صرفاً فهرست نمیکند؛ آنها را اولویتبندی میکند.
در چارچوب خدمات مشاوره گروه توسعه اقتصادی نگار، سبد پروژه اولویتدار باید ارزش مورد انتظار، وابستگیها، ریسک و ظرفیت اجرای سازمان را در نظر بگیرد.
برای مثال ممکن است سازمان به یک داشبورد مدیریتی جدید نیاز داشته باشد، اما اگر کیفیت داده و معماری منابع هنوز پایدار نیست، اجرای مستقیم داشبورد ممکن است اولویت منطقی نباشد.
یا سازمان قصد اجرای هوش مصنوعی داشته باشد، اما ابتدا لازم باشد هویت، دسترسی، داده یا یکپارچهسازی برخی سامانهها اصلاح شود.
اینجاست که Master Plan از یک «فهرست علاقهمندیهای فناوری» به مدل تصمیمگیری سرمایهگذاری تبدیل میشود
توالی اجرا، منابع و حاکمیت تصمیم
حتی یک معماری مناسب و یک فهرست پروژه درست نیز بدون ترتیب اجرا نمیتواند به نتیجه برسد.
فرض کنید سازمان ۱۵ پروژه اولویتدار شناسایی کرده باشد.
آیا همه باید همزمان آغاز شوند؟
کدام پروژه زیرساخت پروژههای بعدی است؟
کدام پروژه میتواند در کوتاهمدت ارزش قابل مشاهده ایجاد کند؟
کدام پروژه ریسک بالاتری دارد؟
ظرفیت تیم داخلی چقدر است؟
و در صورت تغییر بودجه یا اولویت کسبوکار چه کسی باید نقشه راه را بازنگری کند؟
نقشه گذار؛ از مقصد به موجهای اجرایی
خروجی مهم دیگر IT Master Plan، Transition Roadmap یا نقشه گذار مرحلهای است.
در حوزه فعالیتهای گروه توسعه اقتصادی نگار، این خروجی شامل فازها، Quick Winها، نقاط کنترل و تصمیمهای لازم برای اجرای کمریسکتر تعریف شده است.
در پروژههای بزرگ، این نقشه میتواند پروژهها را در چند موج اجرایی قرار دهد؛ بهگونهای که وابستگیهای فنی و سازمانی رعایت شوند و کل تحول به یک Big Bang پرریسک تبدیل نشود.
منابع و بودجه نیز بخشی از تصمیماند
اینکه پروژهای ارزشمند است الزاماً به این معنا نیست که امروز باید اجرا شود.
سازمان محدودیت بودجه، نیروی انسانی، زیرساخت، تأمینکننده و ظرفیت مدیریت تغییر دارد.
بنابراین اولویتبندی باید بین ارزش، ریسک، آمادگی، وابستگی و ظرفیت اجرا تعادل ایجاد کند. در روششناسی پیشنهادی گروه توسعه اقتصادی نگار برای یک پروژه IT Master Plan بانکی نیز از امتیازدهی چندمعیاره برای وزندهی و اولویتبندی پروژهها بر همین مبنا استفاده شده است.
حاکمیت تصمیم؛ Master Plan نباید بعد از تحویل منجمد شود
یکی از مهمترین نکات این است که IT Master Plan یک سند یکبارمصرف نیست.
شرایط کسبوکار تغییر میکند.
مقررات تغییر میکنند.
فناوری جدید وارد میشود.
برخی پروژهها موفق نمیشوند.
بودجه تغییر میکند.
به همین دلیل باید مشخص شود چه کسی مالک نقشه راه است، چه کمیتهای درباره تغییرات تصمیم میگیرد، معیار ورود پروژه جدید چیست و برنامه در چه دورهای بازبینی میشود.
«مدل حاکمیت معماری» در خدمات گروه توسعه اقتصادی نگار نیز شامل نقشها، کمیته تصمیم، معیار پذیرش و چرخه بازنگری است.
سازمان در پایان IT Master Plan چه چیزی باید در دست داشته باشد؟
اگر بخواهیم خروجی پروژه را از منظر مدیرعامل یا مدیر IT ببینیم، نتیجه نباید یک گزارش حجیم باشد که پس از ارائه در آرشیو قرار گیرد.
مدیریت باید بتواند با اتکا به آن پاسخ دهد:
امروز کجا هستیم؟
مقصد معماری ما چیست؟
برای رسیدن به آن چه پروژههایی لازماند؟
کدام پروژه زودتر و کدام دیرتر اجرا شود؟
ریسکها و وابستگیها چیست؟
چه منابع و تصمیمهایی لازم داریم؟
و اجرای نقشه راه چگونه کنترل خواهد شد؟
در چارچوب خدمات گروه توسعه اقتصادی نگار، چهار خروجی محوری این حوزه عبارتاند از تصویر وضع موجود، معماری و اصول هدف، سبد پروژه اولویتدار و نقشه گذار مرحلهای. در یک پروژه تفصیلیتر، این خروجیها میتوانند با KPI، مدل حاکمیت، برنامه انتقال دانش و Playbook اجرای نقشه راه تکمیل شوند.
یک مثال سازمانی؛ وقتی همه پروژهها «اولویت بالا» هستند
فرض کنیم یک سازمان بزرگ در سه سال گذشته چندین پروژه فناوری تعریف کرده است.
واحد مالی خواهان ارتقای ERP است.
مدیریت پروژه BI جدید میخواهد.
واحد خدمات مشتری CRM را اولویت میداند.
فناوری قصد نوسازی زیرساخت دارد.
امنیت چند پروژه الزامی تعریف کرده است.
مدیریت ارشد نیز انتظار دارد بخشی از خدمات با هوش مصنوعی هوشمند شوند.
هر پروژه صاحب و توجیهی دارد؛ بنابراین تقریباً همه در جلسات «اولویت بالا» محسوب میشوند.
اما ظرفیت سازمان اجازه اجرای همزمان همه آنها را نمیدهد.
در رویکرد IT Master Plan، ابتدا نیازهای کسبوکار و وضعیت سامانهها، داده و زیرساخت بررسی میشوند. سپس معماری هدف مشخص میکند کدام قابلیتها باید تغییر کنند.
پس از تحلیل شکاف ممکن است روشن شود پروژه داده و یکپارچهسازی، پیشنیاز بخشی از BI و AI است؛ یا ارتقای یک سامانه اصلی باید قبل از پروژه CRM اتفاق بیفتد.
در نتیجه پروژهها در چند موج قرار میگیرند:
موج اول، تثبیت پیشنیازها و Quick Winها.
موج بعد، اصلاح قابلیتهای اصلی.
و مراحل بعد، توسعه قابلیتهای تحلیلی و هوشمند.
در این وضعیت، ارزش IT Master Plan این نیست که پروژه جدیدی به سازمان اضافه کرده است؛ بلکه کمک کرده است سازمان بداند چه کاری را فعلاً نباید انجام دهد.
همین منطق در نمونههای اجرایی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز دیده میشود؛ جایی که IT Master Plan با شناخت دامنه، معماری، اولویت، سبد پروژه و مسیر اجرایی تعریف میشود، نه صرفاً با فهرست فناوریهای پیشنهادی.
اشتباهات رایج در تدوین IT Master Plan
یکی از مهمترین اشتباهات، شروع مستقیم از فناوری است. اگر پروژه با سؤالهایی مانند «چه ERP بخریم؟»، «Cloud برویم یا نه؟» یا «کجا AI استفاده کنیم؟» آغاز شود، ممکن است قبل از تعریف مسئله درباره پاسخ تصمیم گرفته باشیم.
خطای دوم، تولید معماریای است که ارتباطی با ظرفیت واقعی اجرا ندارد. معماری هدف باید بلندپروازانه اما قابل گذار باشد؛ وگرنه به تصویر مطلوبی تبدیل میشود که سازمان مسیر رسیدن به آن را ندارد.
خطای سوم، تبدیل Master Plan به فهرست پروژههای درخواستی واحدهاست. پروژهها باید با اهداف، ریسکها، معماری، وابستگیها و ظرفیت اجرایی ارزیابی شوند.
خطای چهارم، آغاز پروژههای متعدد بدون اولویتبندی روشن است. در حوزه فعالیتهای گروه توسعه اقتصادی نگار نیز «سبد پروژههای پراکنده» یکی از علل اصلی فرسایش برنامههای تحول معرفی شده است.
و خطای آخر، پایاندادن کار در زمان تحویل سند است. بدون مالک، چرخه بازنگری، معیار کنترل و اتصال نقشه راه به بودجه و تصمیمهای واقعی، حتی Master Plan حرفهای نیز میتواند به سندی کماستفاده تبدیل شود.
برای شروع IT Master Plan چه باید کرد؟
شروع مناسب الزاماً تدوین یک طرح چندصدصفحهای برای تمام سازمان نیست.
در بسیاری از سازمانها میتوان ابتدا دامنه را محدود کرد: یک عارضهیابی اولیه، شناخت سبد پروژه فعلی، مرور معماری سامانهها و شناسایی مهمترین شکافهای کسبوکار و فناوری.
منطق مشترک خدمات مشاوره گروه توسعه اقتصادی نگار نیز بر همین رویکرد مرحلهای استوار است: فهم مسئله → تحلیل شواهد → طراحی مدل هدف → اجرای فاز اول → توانمندسازی و بهبود مستمر. شروع همکاری الزاماً به معنی تعریف یک پروژه بزرگ نیست و دامنه فاز اول میتواند بر اساس مسئله اولویتدار و ظرفیت اجرا تعیین شود.
برای یک ارزیابی اولیه میتوان این پرسشها را مرور کرد:
آیا مدیران میدانند سرمایهگذاریهای اصلی IT در چند سال آینده چه هستند و چرا؟
آیا معماری سامانهها، داده و زیرساخت تصویر مشترک و مستندی دارد؟
آیا هر پروژه فناوری به یک هدف یا مسئله مشخص کسبوکار متصل است؟
آیا وابستگی میان پروژهها و پیشنیازهای آنها مشخص است؟
آیا معیار روشنی برای اولویتبندی بودجه وجود دارد؟
آیا وضعیت مطلوب و اصول معماری آینده تعریف شده است؟
آیا نقشه راه به فازهای اجرایی و نقاط تصمیم تقسیم شده است؟
آیا مالک بازنگری و حاکمیت نقشه راه مشخص است؟
اگر پاسخ چند مورد از این پرسشها منفی یا مبهم باشد، سازمان احتمالاً بیش از «یک پروژه فناوری جدید» به یک تصویر مشترک و نقشه راه قابل دفاع نیاز دارد.
جمعبندی؛ IT Master Plan یعنی تصمیم درباره مسیر، نه فقط فناوری
IT Master Plan زمانی ارزش ایجاد میکند که سازمان بتواند از مجموعهای از تصمیمها و پروژههای پراکنده به یک مسیر مشترک برسد.
مسیر مطلوب را میتوان بهصورت ساده چنین دید:
وضع موجود و نیاز کسبوکار → معماری هدف → تحلیل شکاف → سبد پروژه اولویتدار → نقشه گذار → حاکمیت اجرا و بازنگری
هدف نهایی این نیست که سند فناوری بزرگتری تولید شود.
هدف این است که مدیرعامل، مدیر IT و مدیر تحول بتوانند درباره سه موضوع با اطمینان بیشتری تصمیم بگیرند:
چه چیزی باید تغییر کند؟
چه چیزی باید زودتر انجام شود؟
و مسیر رسیدن به مقصد چگونه باید کنترل شود؟
در حوزه مشاوره گروه توسعه اقتصادی نگار نیز همین منطق در مرکز قرار دارد: وقتی مسئله سازمان چندبعدی است، پاسخ نباید صرفاً خرید یک نرمافزار باشد؛ خروجی مشاوره باید تصمیم مدیریتی را روشن، قابل دفاع و قابل اجرا کند.
گام بعدی
IT Master Plan برای طراحی مسیر آینده به یک شناخت قابل اتکا از وضعیت فعلی نیاز دارد. بنابراین گام منطقی بعدی، بررسی این است که عارضهیابی سازمانی چگونه از شواهد پراکنده به اولویتهای قابل اقدام میرسد.
ادامه مسیر: «عارضهیابی سازمانی؛ از جمعآوری شواهد تا اولویتهای قابل اقدام». این مسیر دقیقاً در نقشه لینک داخلی تقویم برای CON-A01 بهعنوان محتوای مرحله بعد تعریف شده است.
سؤالات متداول
IT Master Plan برای چه سازمانهایی مناسب است؟
این رویکرد برای سازمانهایی مناسبتر است که با تعدد سامانهها و پروژهها، ابهام در اولویت سرمایهگذاری، افزایش هزینه یکپارچهسازی یا نبود توافق میان کسبوکار و IT درباره مقصد آینده مواجهاند. در ICP گروه توسعه اقتصادی نگار نیز سازمانهای نیازمند تحول که با ابهام راهبردی، شکست پروژههای قبلی یا نبود نقشه راه مواجهاند، از مخاطبان اصلی IT Master Plan و معماری سازمانی معرفی شدهاند.
مهمترین پیشنیاز اجرای IT Master Plan چیست؟
مهمترین پیشنیاز، دسترسی به اطلاعات کافی درباره اهداف کسبوکار، سامانهها، پروژههای جاری، داده، زیرساخت و محدودیتهای اجرایی است. علاوه بر آن، مشارکت مدیران کسبوکار و فناوری ضروری است؛ زیرا هدف Master Plan ایجاد توافق میان این دو حوزه است، نه تدوین سندی صرفاً توسط واحد IT. منطق پروژههای گروه توسعه اقتصادی نگار نیز از شناخت وضع موجود و تثبیت خط مبنا پیش از طراحی معماری هدف آغاز میشود.
چه خطا یا ریسکی باید پیش از شروع کنترل شود؟
دامنه بیش از حد بزرگ، معماری غیرواقعبینانه، نادیدهگرفتن پروژههای موجود، نبود معیار اولویتبندی و تعریفنشدن حاکمیت پس از تحویل از ریسکهای مهم هستند. همچنین باید بین «وضع مطلوب معماری» و «ظرفیت واقعی سازمان برای گذار» تعادل ایجاد شود.
برای شروع با دامنه محدود چه گامی پیشنهاد میشود؟
میتوان با یک عارضهیابی محدود از وضعیت موجود، پروژههای جاری و مسئلههای اولویتدار آغاز کرد. هدف فاز اول این است که شکافهای اصلی و تصمیمهای فوری مشخص شوند و سپس دامنه Master Plan بر مبنای شواهد واقعی تثبیت شود. این رویکرد با مدل مرحلهای خدمات مشاوره گروه توسعه اقتصادی نگار همراستاست.
دیدگاهها
نظر یا پرسش خود را درباره این مقاله ثبت کنید.