هرچه تعداد شرکتهای یک گروه بیشتر میشود، مسئله مدیریت فقط «بزرگتر شدن سازمان» نیست؛ نوع مسئله تغییر میکند.
در یک شرکت مستقل، مدیرعامل و تیم مدیریتی معمولاً تصویر نسبتاً مستقیمی از عملیات، منابع، کارکنان، پروژهها و وضعیت مالی دارند. اما در یک هلدینگ، هر شرکت تابعه میتواند مدیرعامل، هیئتمدیره، ساختار سازمانی، سامانه مالی، فرآیندها، کدینگ، گزارشها و حتی فرهنگ مدیریتی متفاوتی داشته باشد.
در این وضعیت، ستاد هلدینگ با یک مسئله ظریف مواجه میشود:
از یک طرف، باید بتواند عملکرد شرکتها را ببیند، درباره سرمایه و ریسک تصمیم بگیرد، مصوبات را پیگیری کند و نسبت به نتیجه گروه پاسخگو باشد.
از طرف دیگر، اگر برای ایجاد این کنترل وارد تمام جزئیات عملیاتی شرکتهای تابعه شود، استقلال مدیریتی آنها کاهش پیدا میکند و ستاد به یک لایه اجرایی سنگین و کند تبدیل میشود.
بنابراین پرسش اصلی در مدیریت هلدینگ این نیست که:
«چگونه همه شرکتها را از ستاد اداره کنیم؟»
بلکه این است:
«چگونه اطلاعات، اختیار، تصمیم و پاسخگویی را طوری طراحی کنیم که ستاد بتواند گروه را راهبری کند، بدون آنکه جای مدیریت اجرایی شرکتهای تابعه را بگیرد؟»
در حوزه حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز مسئله هلدینگ دقیقاً در همین سطح تعریف شده است: تعدد شرکتها، تفاوت سیستمهای عملیاتی، پراکندگی اطلاعات، ابهام مالکیت، کندی تصمیمگیری، ضعف پیگیری مصوبات و دشواری نظارت بر شرکتهای تابعه.
مدیریت هلدینگ دقیقاً چیست و چه مرزی دارد؟
مدیریت هلدینگ را میتوان مجموعهای از ساختارها، فرآیندها، قواعد و ابزارهای راهبری دانست که به شرکت مادر یا ستاد گروه امکان میدهد شرکتهای زیرمجموعه را در سطح مناسب هدایت، پایش و هماهنگ کند.
این تعریف چند جزء مهم دارد.
مدیریت هلدینگ درباره:
ساختار شرکتها و مالکیت آنها؛
نقش و اختیار ستاد و زیرمجموعهها؛
جریان اطلاعات و گزارشدهی؛
اهداف، عملکرد و KPIها؛
هیئتمدیرهها، جلسات و مصوبات؛
ریسکها و الزامات کنترلی؛
تصمیمهای سرمایهگذاری؛
و فرآیندهای مشترک میان گروه و شرکتها
است.
اما یک مرزبندی بسیار مهم نیز وجود دارد:
مدیریت هلدینگ به معنای مدیریت مستقیم همه عملیات شرکتهای تابعه نیست.
سامانه مالی، ERP، منابع انسانی، تولید، فروش یا CRM هر شرکت معمولاً وظیفه ثبت و اجرای عملیات همان شرکت را بر عهده دارند. لایه مدیریت هلدینگ در سطح دیگری قرار میگیرد: اطلاعاتی که برای راهبری گروه لازم است، تصمیمهایی که باید در سطح گروه گرفته شوند، کنترلهایی که باید برقرار باشند و اقدامهایی که باید قابل پیگیری باشند.
در گروه توسعه اقتصادی نگار نیز این تفکیک صریح است: سامانههای عملیاتی روی فعالیت روزانه شرکت متمرکزند، در حالی که لایه هلدینگ بر شفافیت، کنترل، تصمیمگیری، نظارت و هماهنگی بین موجودیتها تمرکز دارد.
به همین دلیل، مدیریت هلدینگ را نمیتوان صرفاً با «داشتن یک نرمافزار مرکزی» برابر دانست.
پیش از ابزار، باید مدل راهبری گروه روشن باشد.
مسئله سازمانی پشت این موضوع؛ اطلاعات، گزارش و تصمیم میان ستاد و شرکتها پراکنده است
یکی از رایجترین وضعیتها در گروههای اقتصادی این است که هر شرکت بهتنهایی اطلاعات دارد، اما هلدینگ تصویر واحدی از کل گروه ندارد.
فرض کنیم یک هلدینگ هشت شرکت تابعه دارد.
یک شرکت از نرمافزار مالی A استفاده میکند.
شرکت دیگر سیستم B دارد.
ساختار کدینگ هزینه آنها متفاوت است.
فرمت گزارش عملکرد یکی Excel است و دیگری PDF.
اطلاعات مدیران و اعضای هیئتمدیره در چند فایل نگهداری میشود.
صورتجلسات در ایمیل و پوشهها قرار دارند.
برخی مصوبات نیز توسط دبیرخانهها بهصورت دستی پیگیری میشوند.
حال مدیرعامل گروه میخواهد بداند:
کدام شرکت از برنامه عقب است؟
کدام شرکت ریسک بالاتری دارد؟
آخرین تصمیم هیئتمدیره درباره آن شرکت چه بوده؟
آیا مصوبه اجرا شده است؟
چه تغییراتی در ساختار مدیریتی اتفاق افتاده؟
و کدام موضوع در جلسه بعد باید مطرح شود؟
داده احتمالاً در سازمان وجود دارد.
اما پاسخدادن به این سؤالها نیازمند چندین تماس، پیام، فایل و تجمیع دستی است.
در حوزه جامع حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز همین وضعیت بهعنوان مسئله محوری معرفی شده است: گزارشهای Excelمحور، قالبهای متفاوت، کدینگهای ناهمگون و نبود فرآیند استاندارد دریافت اطلاعات باعث پیگیری مکرر، تأخیر، خطای انسانی و دشواری مقایسه شرکتها میشود.
پس مسئله اصلی:
کمبود اطلاعات نیست؛ نبود جریان اطلاعات قابل اتکاست.
تفاوت مدیریت یک شرکت و راهبری یک گروه
یکی از دلایل بروز مشکل در هلدینگها این است که مدل مدیریتی یک شرکت را به کل گروه تعمیم میدهند.
در یک شرکت، مدیرعامل اختیار مستقیم بیشتری روی واحدهای اجرایی دارد.
در هلدینگ، شرکتهای تابعه خود دارای مدیرعامل، هیئتمدیره و ساختار اداره هستند.
به همین دلیل، مدل کنترل باید تغییر کند.
مدیریت یک شرکت | راهبری یک هلدینگ |
تمرکز بیشتر بر عملیات روزانه | تمرکز بر جهتگیری، عملکرد و کنترل گروه |
مدیریت مستقیم واحدها | راهبری شرکتهای دارای مدیریت مستقل |
اطلاعات عمدتاً از یک ساختار سازمانی | اطلاعات از چند موجودیت و سامانه |
اختیار اجرایی متمرکزتر | توزیع اختیار میان ستاد و شرکتها |
KPIهای یک سازمان | KPIهای گروه و شرکتهای قابل مقایسه |
یک زنجیره مدیریتی اصلی | چند هیئتمدیره و ساختار تصمیم |
تمرکز بر اجرای عملیات | تمرکز بر نتیجه، ریسک و پاسخگویی |
این تفاوت به این معنا نیست که ستاد هلدینگ نباید در عملیات هیچ دخالتی داشته باشد. حدود مداخله به مدل کسبوکار، مالکیت، ساختار حقوقی، راهبرد و اختیارات هر گروه وابسته است.
اما اصل طراحی این است که:
هر تصمیم در پایینترین سطحی که اختیار و توان کافی برای آن وجود دارد انجام شود و ستاد روی موضوعاتی متمرکز شود که ارزش یا ریسک آنها در سطح گروه معنا پیدا میکند.
برای مثال، سیاست سرمایهگذاری، اهداف کلان، ریسکهای مهم و KPIهای گروه ممکن است در سطح هلدینگ مدیریت شوند؛ اما زمانبندی شیفت یک واحد تولیدی معمولاً باید در خود شرکت اداره شود.
جریان اطلاعات و مسئولیت شرکتهای تابعه
راهبرى هلدینگ بدون یک مدل مشخص گزارشدهی بهسرعت به «درخواست مکرر فایل» تبدیل میشود.
برای جلوگیری از این وضعیت، باید چند سؤال در سطح گروه پاسخ داده شوند:
چه اطلاعاتی باید از شرکتها دریافت شود؟
مالک هر داده یا گزارش چه کسی است؟
در چه دورهای باید ارسال شود؟
تعریف شاخص چیست؟
چه سطحی از جزئیات برای ستاد لازم است؟
اگر اطلاعات ناقص یا دیرهنگام بود، چه فرآیندی اجرا میشود؟
و:
پس از دریافت اطلاعات، چه کسی واقعاً از آن استفاده میکند؟
این سؤال آخر مهم است.
گزارشی که هر ماه از شرکت تابعه درخواست میشود اما هیچ تصمیم یا کنترل مشخصی بر اساس آن انجام نمیشود، احتمالاً فقط بار اداری ایجاد میکند.
یک جریان منطقی اطلاعات میتواند چنین باشد:
شرکت تابعه → داده و گزارش استاندارد → کنترل و تأیید → تجمیع در سطح گروه → تحلیل و مقایسه → تصمیم مدیریتی → اقدام و پیگیری
در این مدل، مسئولیت شرکت تابعه فقط «فرستادن فایل» نیست.
باید نسبت به کیفیت و زمان اطلاعات نیز مسئول مشخصی وجود داشته باشد.
از طرف دیگر، ستاد هم باید بداند برای چه هدفی اطلاعات را دریافت میکند.
در نیازهای تعریفشده حوزه حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار، پایش اهداف، استراتژیها و پروژهها، بودجه و عملکرد دورهای، ریسکها، الزامات قانونی و KPIهای شرکتها از نیازهای اصلی سطح گروه شناخته شدهاند.
چه اطلاعاتی واقعاً باید در سطح هلدینگ دیده شود؟
یکی از اشتباهات رایج این است که ستاد تصور کند برای کنترل بهتر باید همه دادههای شرکتها را در اختیار داشته باشد.
این رویکرد میتواند حجم زیادی از داده ایجاد کند بدون اینکه کیفیت تصمیمگیری افزایش پیدا کند.
اطلاعات سطح گروه معمولاً باید بر اساس نیاز مدیریتی انتخاب شوند.
برای مثال:
اطلاعات پایه شرکت
مانند مشخصات شرکت، سرمایه، سهامداران، مدیران، ساختار مالکیت و اسناد مهم.
اهداف و عملکرد
اهداف راهبردی، بودجه، برنامهها، KPIهای منتخب و وضعیت تحقق آنها.
تصمیمها
جلسات، مصوبات، مسئول اقدام، مهلت و وضعیت اجرا.
ریسک و کنترل
موضوعات مهم حقوقی، مالی، عملکردی یا نظارتی که نیازمند توجه سطح گروه هستند.
سرمایهگذاری و سبد کسبوکار
وضعیت شرکتهای سرمایهپذیر، طرحهای توسعه، پروژههای مهم و تصمیمهای مرتبط با سبد.
حوزه حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز نیاز هلدینگ را محدود به اطلاعات شرکت نمیداند؛ علاوه بر شناسنامه موجودیتها، نظارت بر اهداف، پروژهها، بودجه، عملکرد، ریسک، مصوبات و سرمایهگذاری نیز جزو نیازهای کلیدی معرفی شده است.
مدل کنترل بدون مداخله در همه عملیات
یکی از دشوارترین طراحیها در مدیریت هلدینگ، ایجاد تعادل میان کنترل و استقلال است.
کنترل بیش از حد میتواند شرکت تابعه را به واحدی اجرایی از ستاد تبدیل کند.
کنترل کم نیز ممکن است به نبود شفافیت، افزایش ریسک و تأخیر در واکنش مدیریتی منجر شود.
راهحل، الزاماً افزایش تعداد تأییدها نیست.
یک مدل کنترل مناسب میتواند از چند لایه تشکیل شود.
۱. هدف و KPI روشن
ستاد باید بداند از شرکت چه نتیجهای انتظار دارد.
اگر اهداف مبهم باشند، کنترل به دخالت در جزئیات تبدیل میشود.
۲. سطح اختیار مشخص
باید روشن باشد چه تصمیمهایی در اختیار مدیرعامل شرکت، کدام در هیئتمدیره شرکت و کدام در سطح شرکت مادر یا هلدینگ هستند.
۳. گزارشدهی استاندارد
اگر شرکتها هرکدام تعریف متفاوتی از عملکرد ارائه کنند، مقایسه و کنترل گروه دشوار خواهد شد.
۴. نقاط هشدار
همه چیز نیازمند بررسی ستاد نیست.
باید مشخص شود چه انحرافی باعث ورود سطح بالاتر مدیریت میشود.
برای مثال:
عبور یک KPI از آستانه،
افزایش یک ریسک،
انحراف بودجه،
تأخیر در پروژه مهم،
یا اجرا نشدن یک مصوبه.
۵. چرخه تصمیم و پیگیری
کنترل فقط دیدن گزارش نیست.
اگر تصمیمی گرفته شد، باید مسئول، موعد و وضعیت اقدام مشخص باشد.
در مدل گروه توسعه اقتصادی نگار نیز راهکار حاکمیت نباید جایگزین شتابزده سامانههای عملیاتی شرکتها شود؛ بلکه باید بهعنوان یک لایه مکمل راهبری عمل کند و در صورت نیاز با دادههای منتخب یا یکپارچهسازی به سیستمهای موجود متصل شود.
تمرکز یا عدم تمرکز؛ پاسخ همیشه یکسان نیست
هیچ نسخه واحدی برای تمام هلدینگها وجود ندارد.
در یک گروه، امور مالی و منابع انسانی ممکن است تا حد زیادی متمرکز باشند.
در گروه دیگر، شرکتها استقلال گسترده داشته باشند و ستاد فقط سیاست، سرمایه و عملکرد را کنترل کند.
بعضی گروهها خدمات مشترک ایجاد میکنند.
برخی شرکت مادر عملیاتی دارند.
برخی سرمایهگذاریاند.
بنابراین پیش از طراحی مدل مدیریت هلدینگ باید مشخص شود:
چه چیزهایی باید متمرکز باشند؟
چه چیزهایی باید استاندارد اما غیرمتمرکز باشند؟
و کدام فعالیتها باید کاملاً در اختیار شرکتها باقی بمانند؟
یک ماتریس ساده میتواند کمک کند:
حوزه | متمرکز در ستاد | استاندارد در گروه | مستقل در شرکت |
راهبرد گروه | ✓ | ||
KPIهای کلیدی | ✓ | ||
عملیات روزمره | ✓ | ||
گزارشدهی مدیریتی | ✓ | ||
سیاستهای کلان ریسک | ✓ | ||
اجرای کنترلهای عملیاتی | ✓ | ✓ | |
تصمیمات محلی در حدود اختیار | ✓ |
این جدول نسخه آماده برای همه سازمانها نیست؛ هدف آن نشاندادن منطق طراحی است.
فناوری در مدیریت هلدینگ چه نقشی دارد؟
بعد از روشنشدن ساختار، اطلاعات و مسئولیت، فناوری میتواند اجرای این مدل را پایدارتر کند.
یک بستر مدیریت هلدینگ میتواند کمک کند اطلاعات شرکتها، ساختار مالکیت، هیئتمدیرهها، جلسات، مصوبات، مستندات و دسترسیها از مسیرهای پراکنده خارج شوند.
اما نکته مهم این است که:
سامانه نباید جای مدل راهبری را بگیرد.
اگر مشخص نباشد چه اطلاعاتی لازم است، چه کسی مالک آن است، چه مصوبهای نیازمند پیگیری است و چه اختیاراتی وجود دارد، دیجیتالیکردن همان وضعیت مبهم فقط یک مخزن اطلاعات جدید ایجاد میکند.
در معماری حوزه گروه توسعه اقتصادی نگار نیز سامانه «میهن» هسته نرمافزاری این حوزه معرفی شده، اما پیشنهاد ارزش فقط نرمافزار نیست؛ مشاوره ساختار، بازطراحی فرآیند، طراحی اختیارات، استقرار، آموزش و توسعه تدریجی نیز در کنار محصول قرار دارند.
این نگاه با اصول برند گروه توسعه اقتصادی نگار نیز همراستاست که شروع از مسئله واقعی مشتری و ترکیب مشاوره، محصول و پیادهسازی را مبنای ارائه راهکار قرار میدهد.
مثال سازمانی و سناریوی کاربرد
فرض کنیم یک گروه سرمایهگذاری پنج شرکت تابعه دارد.
در وضعیت فعلی، هر شرکت گزارش عملکرد خود را در پایان ماه از طریق Excel ارسال میکند.
تعریف بعضی KPIها متفاوت است.
یکی از شرکتها اطلاعات را با تأخیر ارسال میکند.
دبیرخانه گروه نیز صورتجلسات هیئتمدیره شرکتها را در پوشههای جداگانه نگهداری میکند.
مدیرعامل گروه در جلسه بررسی عملکرد متوجه میشود یکی از شرکتها از برنامه عقب است.
اکنون باید چند مسیر مستقل طی شود:
از مالی درباره بودجه سؤال شود.
از شرکت درباره دلیل انحراف پیگیری شود.
آخرین صورتجلسه هیئتمدیره پیدا شود.
وضعیت مصوبه اصلاح عملکرد بررسی شود.
و سپس مشخص شود مسئول اقدام چه کسی بوده است.
در یک مدل منسجمتر، ابتدا فرآیند گزارشدهی استاندارد میشود.
KPIهای گروه و تعریف آنها تثبیت میشوند.
اطلاعات پایه شرکتها و مدیران در یک مرجع متمرکز قرار میگیرند.
مصوبات به مسئول و مهلت متصل میشوند.
مدیریت گروه میتواند عملکرد شرکتها را در سطح مناسب مقایسه کند و در صورت مشاهده انحراف، به اسناد و تصمیمهای مرتبط دسترسی داشته باشد.
در این وضعیت، هدف این نیست که هلدینگ جای مدیرعامل شرکت تصمیم بگیرد.
هدف این است که مدیریت گروه در زمان مناسب بداند کجا باید سؤال بپرسد، کجا تصمیم بگیرد و کجا اجازه دهد شرکت در چارچوب اختیار خود عمل کند.
همین سناریو با مسئلهشناسی گروه توسعه اقتصادی نگار همراستاست؛ اسناد حوزه حاکمیت شرکتی، تأخیر گزارشها، قالبهای ناهمگون، نبود جریان استاندارد اطلاعات و دشواری پایش شرکتها را از مسائل اصلی هلدینگها معرفی میکنند.
اشتباهات رایج و گام بعدی پیشنهادی
۱. تلاش برای اداره مستقیم همه شرکتها از ستاد
این رویکرد معمولاً ظرفیت ستاد را مصرف و مسئولیت مدیریت شرکت را مخدوش میکند.
ستاد باید «نقاط کنترل» را طراحی کند، نه اینکه تمام کارها را خودش انجام دهد.
۲. درخواست تمام دادهها بدون مشخصکردن کاربرد آنها
داده بیشتر الزاماً کنترل بیشتر ایجاد نمیکند.
هر گزارش باید به یک نیاز مدیریتی، تصمیم یا کنترل متصل باشد.
۳. استانداردسازی ابزار بهجای استانداردسازی معنا
اینکه همه شرکتها یک فایل مشابه ارسال کنند کافی نیست.
تعریف KPI، زمان، مالک داده و قواعد اعتبارسنجی نیز باید مشترک باشند.
۴. تلاش برای جایگزینی همه ERPهای شرکتها
در بسیاری از هلدینگها شرکتها سامانههای عملیاتی متفاوتی دارند. طبق مدل گروه توسعه اقتصادی نگار، راهکار سطح گروه باید مکمل این زیرساختها باشد؛ نه اینکه الزاماً همه آنها را با یک سامانه جایگزین کند.
۵. نبود مسئول برای اطلاعات و تصمیم
اگر مشخص نباشد چه کسی اطلاعات را تحویل میدهد و چه کسی نسبت به اقدام پاسخگوست، نرمافزار نیز مشکل را حل نخواهد کرد.
۶. آغاز پروژه با دامنه بیش از حد بزرگ
تلاش برای یکپارچهسازی کامل شرکتها، تمام گزارشها، همه جلسات و تمام فرآیندها در فاز اول میتواند زمان استقرار را افزایش دهد و پذیرش را کاهش دهد.
مدل پیشنهادی گروه توسعه اقتصادی نگار، شروع مرحلهای و مسئلهمحور است؛ برای مثال آغاز از یک مسئله قابل لمس مانند هیئتمدیره و جلسات و سپس توسعه دامنه متناسب با بلوغ سازمان.
از کجا شروع کنیم؟
پیش از خرید ابزار یا اجرای پروژه بزرگ، چند سؤال میتواند وضعیت موجود را روشن کند:
آیا ساختار شرکتهای تابعه و مالکیت آنها یک مرجع معتبر دارد؟
آیا حدود اختیار ستاد، هیئتمدیره و مدیریت شرکتها روشن است؟
آیا گزارشهای شرکتها با تعریف و تقویم مشخص دریافت میشوند؟
آیا KPIهای کلیدی گروه تعریف مشترک دارند؟
آیا مدیرعامل گروه میتواند بدون پیگیری دستی تصویر عملکرد شرکتها را ببیند؟
آیا مصوبات مهم تا اجرا قابل رهگیریاند؟
آیا مسئول هر گزارش و اقدام مشخص است؟
آیا نقاطی که ستاد باید در آنها مداخله کند از قبل تعریف شدهاند؟
آیا سطح دسترسی و محرمانگی اطلاعات مشخص است؟
اگر چند پاسخ منفی باشد، احتمالاً مسئله سازمان صرفاً «نبود سامانه مدیریت هلدینگ» نیست.
ابتدا باید مدل راهبری و جریان اطلاعات روشن شود.
در پیشنیازهای حوزه حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز وجود حامی اجرایی، نماینده رسمی یا مالک فرآیند، اطلاعات پایه شرکتها، توافق درباره دامنه فاز اول و سیاستهای دسترسی و محرمانگی از الزامات شروع معرفی شدهاند.
جمعبندی؛ مدیریت هلدینگ یعنی کنترل نتیجه، نه مدیریت تمام جزئیات
مدیریت یک هلدینگ زمانی دشوار میشود که تعداد شرکتها افزایش پیدا میکند اما سازوکار راهبری همچنان مانند یک شرکت منفرد باقی میماند.
نتیجه معمولاً یکی از دو حالت است:
یا ستاد دید کافی ندارد و برای هر تصمیم باید پیگیری گسترده انجام دهد؛
یا برای جبران این ضعف وارد جزئیات عملیات شرکتها میشود و به یک لایه اجرایی سنگین تبدیل میشود.
مدل مناسب میان این دو وضعیت تعادل ایجاد میکند.
ستاد باید بداند:
چه چیزی را باید ببیند،
چه چیزی را باید استاندارد کند،
کجا باید تصمیم بگیرد،
چه چیزی را باید کنترل کند،
و چه چیزی را باید در اختیار مدیریت شرکت باقی بگذارد.
در یک جمله:
راهبری هلدینگ یعنی ایجاد دید و پاسخگویی کافی در سطح گروه، بدون حذف مسئولیت و استقلال اجرایی شرکتهای تابعه.
و برای رسیدن به این وضعیت، فناوری تنها یکی از اجزاست؛ ساختار، اختیار، اطلاعات، فرآیند تصمیم و مسئولیت باید در کنار یکدیگر طراحی شوند.
گام بعدی
پس از شناخت مسئله مدیریت هلدینگ، سؤال بعدی این است که سازمان چگونه تشخیص دهد در ساختار، اطلاعات، جلسات، تصمیمگیری و کنترل خود در چه سطحی از بلوغ قرار دارد و کدام شکافها باید زودتر اصلاح شوند؟
ادامه مسیر: «مدل بلوغ حاکمیت شرکتی؛ چگونه شکافهای راهبری هلدینگ را ارزیابی کنیم؟»
سؤالات متداول
مدیریت هلدینگ برای چه سازمانهایی مناسب است؟
این موضوع برای هلدینگها و گروههای اقتصادی دارای چند شرکت تابعه بیشترین اهمیت را دارد، اما به آنها محدود نیست. شرکتها و صندوقهای سرمایهگذاری، سازمانهای دارای SBU مستقل، مجموعههای زنجیرهای دارای شعب یا موجودیتهای متعدد و شرکتهایی که در مسیر هلدینگشدن هستند نیز میتوانند با مسائل مشابه روبهرو شوند. این گروهها در پرونده حوزه حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز بهعنوان سگمنتهای اصلی مطرح شدهاند.
مهمترین پیشنیاز اجرای مدیریت هلدینگ چیست؟
پیش از فناوری، باید مدل راهبری و مسئولیتها روشن باشند: چه تصمیمی در چه سطحی گرفته میشود، چه اطلاعاتی از شرکتها لازم است، مالک گزارش و اقدام چه کسی است و ستاد در چه نقاطی باید کنترل یا مداخله کند. وجود حامی اجرایی در سطح هلدینگ، اطلاعات پایه شرکتها و توافق درباره دامنه فاز اول نیز از پیشنیازهای اجرایی ذکرشده در گروه توسعه اقتصادی نگار است.
چه خطا یا ریسکی باید پیش از شروع کنترل شود؟
یکی از مهمترین ریسکها، تبدیل پروژه مدیریت هلدینگ به پروژهای برای «متمرکزکردن همه عملیات» است. دامنه بیش از حد بزرگ، جایگزینی شتابزده سامانههای موجود، نامشخصبودن مالک اطلاعات، سیاست دسترسی مبهم و عدم توافق درباره KPIها نیز میتوانند پروژه را پیچیده کنند. رویکرد گروه توسعه اقتصادی نگار بر استقرار مرحلهای و مسئلهمحور تأکید دارد.
برای شروع با دامنه محدود چه گامی پیشنهاد میشود؟
یک درد مدیریتی ملموس انتخاب کنید. برای مثال میتوان از ساختار شرکتها و اطلاعات پایه، مدیریت جلسات و مصوبات یا یک چرخه گزارشدهی مشخص آغاز کرد. مسئول، اطلاعات لازم، وضعیت مطلوب و معیار موفقیت را مشخص کنید و پس از مشاهده ارزش فاز اول، دامنه را به سایر شرکتها و لایههای راهبری توسعه دهید. در مدل حوزه حاکمیت شرکتی گروه توسعه اقتصادی نگار نیز ورود مرحلهای از یک نیاز روشن و توسعه تدریجی بر اساس بلوغ سازمان توصیه شده است.
دیدگاهها
نظر یا پرسش خود را درباره این مقاله ثبت کنید.